這應(yīng)該是高福瀾（Greg Foran）第一次在這么多的沃爾瑪人面前亮相—2月16日，沃爾瑪2012年新年準(zhǔn)備會(huì)議（Year Beginning Meeting，YBM）上，亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）上臺(tái)講話，開頭便是介紹這位新任命的沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。
臺(tái)下是2500多位從全國各地趕赴北京國家會(huì)議中心參加年會(huì)的沃爾瑪員工，其中大部分是中高層。沒能來北京參加年會(huì)的大多數(shù)普通員工也興致勃勃地聚在電腦屏幕前，通過沃爾瑪的內(nèi)部頻道來見證一年里最盛大的時(shí)刻。他們感興趣的，除了公司照例請(qǐng)來捧場(chǎng)的明星，當(dāng)然還有這位外界知之甚少，將在未來一段時(shí)期內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國向前走的新“頭頭”。
新年準(zhǔn)備會(huì)議就像中國人的春節(jié)和歐美人的圣誕一樣，是沃爾瑪的傳統(tǒng)。它的意義類似于出征前的會(huì)師，在新年伊始時(shí)將分散在各地的沃爾瑪人集結(jié)在一起，高層領(lǐng)導(dǎo)向參會(huì)代表傳達(dá)公司的期望和鼓勵(lì)，再由代表們將這股精神的力量傳達(dá)到各個(gè)門店。
貝思哲必然不會(huì)錯(cuò)過這個(gè)向所有沃爾瑪人重申公司文化的最佳舞臺(tái)，年會(huì)主題也定為“從心開始”。“他在年會(huì)上提到最多的就是合規(guī)和誠信。”一位沃爾瑪?shù)昕偨?jīng)理對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
在去年的高層人事動(dòng)蕩和“重慶綠色豬肉事件”之后，沃爾瑪中國的公關(guān)策略之一是積極地向外界展現(xiàn)自身回歸美國價(jià)值觀的姿態(tài)。一是從重慶開始，在門店設(shè)立食品安全監(jiān)督辦，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)點(diǎn)辦公，強(qiáng)調(diào)對(duì)誠信的重視。“合規(guī)合法的執(zhí)行要高于業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。”一位員工說。同時(shí)，也或多或少地向外界傳達(dá)這樣的訊息—陳耀昌以利益為導(dǎo)向的激進(jìn)變革將沃爾瑪中國引上歧途，現(xiàn)在沃爾瑪已懸崖勒馬，回歸正途。
但真的能回到過去嗎？回到那個(gè)信奉“天天平價(jià)”模式，賣場(chǎng)整潔、清爽的“藍(lán)色年代”？
行業(yè)觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)階段中國的制造業(yè)、物流業(yè)和城市化水平還不足以為“天天平價(jià)”的模式提供生根的土壤，比如中國的賣場(chǎng)多位于市區(qū)，量采運(yùn)輸則難度加大、成本提高。另外，在探索中國人消費(fèi)特征方面，沃爾瑪與本土零售也存在差距，最體現(xiàn)本土化特色以及拉動(dòng)客流的鮮食部分長(zhǎng)期以來銷售和利潤(rùn)占比過低就是例證。
沃爾瑪?shù)闹?jǐn)慎也反映了外資零售商在中國的生存環(huán)境正在發(fā)生變化。曾經(jīng)是地方政府座上賓，被以各種優(yōu)惠政策爭(zhēng)相引進(jìn)的“超國民”待遇逐漸喪失，甚至一旦出現(xiàn)違規(guī)操作，還成為首先被打擊的對(duì)象。類似違規(guī)現(xiàn)象在業(yè)界很普遍，沃爾瑪?shù)募倜?ldquo;綠色豬肉”只不過是一個(gè)被拎出來的典型。“其他超市里賣的土雞蛋就一定是土雞蛋嗎？”一位業(yè)內(nèi)人士說。
顯然，在此刻，讓沃爾瑪中國更像“沃爾瑪”，而不是繼續(xù)變形為“中國沃爾瑪”，更有意義。自從1995年和1996年家樂福、沃爾瑪、麥德龍先后進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪?shù)恼沟晁俣纫恢甭诩覙犯?。原因是，在國家限制外資零售的情況下，家樂?？恐c地方政府合作，巧妙地?cái)Q彎規(guī)則，在中國許多城市快速擴(kuò)張。同時(shí)，它也學(xué)會(huì)了收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等種種適應(yīng)中國市場(chǎng)特點(diǎn)的所謂本土化方法，這一“家樂福模式”很快被幾乎所有外資零售商效仿，由此也導(dǎo)致從去年以來爆出的多起非合規(guī)化經(jīng)營的丑聞。
而今，不僅是沃爾瑪要從“異化”走上“回歸”之路，對(duì)所有跨國公司而言，更重要的是要意識(shí)到，中國不應(yīng)再視為一個(gè)獨(dú)特市場(chǎng)，而應(yīng)成為其全球合規(guī)管理體系中的一部分。這也意味著，那些聲稱擁有深厚政府關(guān)系、只會(huì)無情榨取利潤(rùn)的華人管理者將被棄用，類似高福瀾這樣的外籍高管將越來越多，這也是跨國公司集中收權(quán)的一個(gè)證據(jù)。
重建聲譽(yù)
為重慶事件追究責(zé)任的過程中，沃爾瑪?shù)膬?nèi)部傷疤也被揭開。“為什么重慶最后會(huì)發(fā)生這個(gè)事情？跟AP（Asset Protection資產(chǎn)保護(hù)）部門的監(jiān)督不到位有很大的關(guān)系。”一位離職的沃爾瑪管理層對(duì)本刊說。
資產(chǎn)保護(hù)部是沃爾瑪設(shè)立的獨(dú)立于營運(yùn)部門的監(jiān)督體系，職責(zé)涵蓋食品安全、稽查、防損、消防、衛(wèi)生、安保等多方面，權(quán)限要遠(yuǎn)大于普通的安保部門，在沃爾瑪內(nèi)部也享有很高的地位。
“AP在沃爾瑪?shù)慕巧拖裰屑o(jì)委，是非常嚴(yán)厲和權(quán)威的一個(gè)部門，監(jiān)督成本、質(zhì)量、賄賂行為等，發(fā)揮的作用非常大，以前每年都有人被它查出違規(guī)最后去坐牢的。”上述人士說。去年陳耀昌還在位時(shí)，把資產(chǎn)保護(hù)部的總負(fù)責(zé)人王玉雄被提拔為副總裁，也從側(cè)面凸顯了這個(gè)部門的重要性。
但AP體系在利益的驅(qū)使下越來越膨脹和官僚化，與營運(yùn)部門之間的矛盾也逐漸激烈，兩個(gè)部門同流合污，在利益分配不能達(dá)成一致時(shí)則惡意報(bào)復(fù)。為了提高毛利，假冒“綠色豬肉”的行為被默許，為了做大業(yè)績(jī)，大量未發(fā)生交易的購物卡也被計(jì)入銷售額。
“沃爾瑪比較精明的一點(diǎn)是，對(duì)于一些違反規(guī)定的東西，不會(huì)發(fā)郵件告訴你，讓你自己決定。”該人士說，比如重慶當(dāng)時(shí)假冒綠色豬肉毛利很高，其他店的總經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理沒有明里鼓勵(lì)，但實(shí)際上哪家店毛利做得好，大家一問就知道是怎么操作的，接下來就學(xué)著這樣操作了。
重慶事件發(fā)生后，美國總部派了一行人到全國各個(gè)城市的門店了解門店員工的管理，出了一個(gè)調(diào)查報(bào)告。之后，沃爾瑪決定對(duì)AP部門進(jìn)行整改。
2011年12月16日，王玉雄辭職。各個(gè)門店的AP團(tuán)隊(duì)的核心權(quán)力也將被新建的合規(guī)小組替代，原AP僅保留安保、消防等基礎(chǔ)工作。合規(guī)小組劃歸在運(yùn)營部門之下，由門店的常務(wù)副總兼任組長(zhǎng)，屬于店總經(jīng)理管轄，但向所在地區(qū)的區(qū)域合規(guī)組長(zhǎng)匯報(bào)。
“以前是AP監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問題，但解決問題和承擔(dān)責(zé)任的還是營運(yùn)，現(xiàn)在營運(yùn)承擔(dān)的職責(zé)更大了，需要自己去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。”一位店總經(jīng)理說，“AP在團(tuán)隊(duì)中開始產(chǎn)生負(fù)面作用，上面很及時(shí)地做出了這個(gè)決定。”這個(gè)由貝思哲一手打造出來的合規(guī)小組在沃爾瑪全球只有中國才有。
同時(shí)，人員也被削減。一個(gè)門店原本4個(gè)AP主管變?yōu)?個(gè)，員工數(shù)也減少。這是沃爾瑪節(jié)約成本的一個(gè)舉措。外資大賣場(chǎng)剛進(jìn)入中國的時(shí)候，為了防止盜竊，一個(gè)店里通常有十多個(gè)AP員工，而在美國，往往一個(gè)大店才配備一個(gè)AP人員。在消費(fèi)者素質(zhì)提高、防損設(shè)備越來越齊全之后，AP人員的裁減已是必然。
這個(gè)弱化AP、加強(qiáng)營運(yùn)權(quán)力的做法自然在內(nèi)部引發(fā)了不滿和矛盾。上述店總經(jīng)理認(rèn)為，雖然現(xiàn)在是運(yùn)營部門管理，但是上面仍然有專門的合規(guī)部門，設(shè)有合規(guī)副總裁，會(huì)直接跟總裁匯報(bào)。最終也可能在店里專職設(shè)一位合規(guī)部門的組長(zhǎng)，直接向上面匯報(bào)。“目前只是過渡階段。”
積重難返
貝思哲是沃爾瑪文化的堅(jiān)定擁護(hù)者。他在任中國區(qū)臨時(shí)總裁兼首席執(zhí)行官的這幾個(gè)月里，做得最多的便是到各個(gè)門店跟員工交流，向他們講述沃爾瑪?shù)墓适隆?ldquo;在年會(huì)上他給我們講了山姆沃爾頓當(dāng)年挖他到沃爾瑪工作的故事，并且他講的時(shí)候是半蹲著的，可以感受到他內(nèi)心對(duì)山姆沃爾頓的崇拜。”一位參加今年年會(huì)的員工說，會(huì)上透露的兩個(gè)主要訊息，就是文化和天天平價(jià)。“追求卓越、做到最好”這些話語，時(shí)隔兩年再被提起，老沃爾瑪人都會(huì)被感動(dòng)。
但現(xiàn)實(shí)很殘酷。2011年，沃爾瑪中國區(qū)虧損1.17億美元。這跟沃爾瑪過去兩年快速擴(kuò)張門店有關(guān)，新店短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)盈利。但也有部分門店是開店很多年卻一直虧損，比如重慶地區(qū)的大部分門店，盈利壓力直接導(dǎo)致了關(guān)店風(fēng)波。
“出事后的那兩個(gè)月，大多數(shù)門店的銷售下降幅度都很大，沒人給出方向，大家舉棋不定，亞洲總裁也著急了，年底出貨很猛。”一位內(nèi)部人士透露，很多門店為了沖高銷售，紛紛加大團(tuán)購銷售力度，那時(shí)候有條不成文的規(guī)定，業(yè)績(jī)不好不予追究，先做大銷售，毛利是次要的。
在這種情況下，要放棄陳耀昌時(shí)期的向供應(yīng)商收取費(fèi)用、降價(jià)促銷以塑造價(jià)格形象吸引客流的模式，幾乎不可能。“這是它（沃爾瑪）的凈收入，肯定不會(huì)改的，現(xiàn)在看到的運(yùn)營，還是延續(xù)著ED（陳耀昌）在時(shí)的特點(diǎn)”，一些沃爾瑪內(nèi)部人士都表示，時(shí)至今日，沃爾瑪“天天平價(jià)（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中國仍然行不通。
“買同樣一批東西，在沃爾瑪可能比在家樂福便宜，但是消費(fèi)者還是會(huì)被家樂福的某個(gè)價(jià)格特別低的商品吸引。這就是中國的老百姓。”在沃爾瑪工作多年的資深零售人士蔡景鐘說。
在賣場(chǎng)有選擇地降價(jià)促銷，將盈利集中在供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和銷售返點(diǎn)的模式被稱作中、后臺(tái)盈利，即家樂福模式。這種模式多年來為人詬病，但在中國卻有充分的存在理由。“中國的制造業(yè)和物流不夠發(fā)達(dá)，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)腅DLP模式在中國很難行得通。”商泰咨詢公司董事總經(jīng)理馮駿對(duì)本刊說。馮曾在家樂福擔(dān)任多年管理職位。
沃爾瑪在美國可以通過批量采購將成本壓縮到最低，通過大區(qū)物流中心向周圍3個(gè)小時(shí)左右車程的門店快速配貨。“這樣的價(jià)格已經(jīng)足夠低，不需要促銷了。”馮駿說。中國制造商規(guī)模、資質(zhì)能夠達(dá)到量采水平的比較少，還受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃爾瑪“天天平價(jià)”的威力無法發(fā)揮。一個(gè)例子是，好又多和沃爾瑪?shù)牟少徳?jīng)與同一個(gè)供應(yīng)商簽訂合同，沃爾瑪采購拿到的合同里
臺(tái)下是2500多位從全國各地趕赴北京國家會(huì)議中心參加年會(huì)的沃爾瑪員工，其中大部分是中高層。沒能來北京參加年會(huì)的大多數(shù)普通員工也興致勃勃地聚在電腦屏幕前，通過沃爾瑪的內(nèi)部頻道來見證一年里最盛大的時(shí)刻。他們感興趣的，除了公司照例請(qǐng)來捧場(chǎng)的明星，當(dāng)然還有這位外界知之甚少，將在未來一段時(shí)期內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國向前走的新“頭頭”。
新年準(zhǔn)備會(huì)議就像中國人的春節(jié)和歐美人的圣誕一樣，是沃爾瑪的傳統(tǒng)。它的意義類似于出征前的會(huì)師，在新年伊始時(shí)將分散在各地的沃爾瑪人集結(jié)在一起，高層領(lǐng)導(dǎo)向參會(huì)代表傳達(dá)公司的期望和鼓勵(lì)，再由代表們將這股精神的力量傳達(dá)到各個(gè)門店。
貝思哲必然不會(huì)錯(cuò)過這個(gè)向所有沃爾瑪人重申公司文化的最佳舞臺(tái)，年會(huì)主題也定為“從心開始”。“他在年會(huì)上提到最多的就是合規(guī)和誠信。”一位沃爾瑪?shù)昕偨?jīng)理對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
在去年的高層人事動(dòng)蕩和“重慶綠色豬肉事件”之后，沃爾瑪中國的公關(guān)策略之一是積極地向外界展現(xiàn)自身回歸美國價(jià)值觀的姿態(tài)。一是從重慶開始，在門店設(shè)立食品安全監(jiān)督辦，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)點(diǎn)辦公，強(qiáng)調(diào)對(duì)誠信的重視。“合規(guī)合法的執(zhí)行要高于業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。”一位員工說。同時(shí)，也或多或少地向外界傳達(dá)這樣的訊息—陳耀昌以利益為導(dǎo)向的激進(jìn)變革將沃爾瑪中國引上歧途，現(xiàn)在沃爾瑪已懸崖勒馬，回歸正途。
但真的能回到過去嗎？回到那個(gè)信奉“天天平價(jià)”模式，賣場(chǎng)整潔、清爽的“藍(lán)色年代”？
行業(yè)觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)階段中國的制造業(yè)、物流業(yè)和城市化水平還不足以為“天天平價(jià)”的模式提供生根的土壤，比如中國的賣場(chǎng)多位于市區(qū)，量采運(yùn)輸則難度加大、成本提高。另外，在探索中國人消費(fèi)特征方面，沃爾瑪與本土零售也存在差距，最體現(xiàn)本土化特色以及拉動(dòng)客流的鮮食部分長(zhǎng)期以來銷售和利潤(rùn)占比過低就是例證。
沃爾瑪?shù)闹?jǐn)慎也反映了外資零售商在中國的生存環(huán)境正在發(fā)生變化。曾經(jīng)是地方政府座上賓，被以各種優(yōu)惠政策爭(zhēng)相引進(jìn)的“超國民”待遇逐漸喪失，甚至一旦出現(xiàn)違規(guī)操作，還成為首先被打擊的對(duì)象。類似違規(guī)現(xiàn)象在業(yè)界很普遍，沃爾瑪?shù)募倜?ldquo;綠色豬肉”只不過是一個(gè)被拎出來的典型。“其他超市里賣的土雞蛋就一定是土雞蛋嗎？”一位業(yè)內(nèi)人士說。
顯然，在此刻，讓沃爾瑪中國更像“沃爾瑪”，而不是繼續(xù)變形為“中國沃爾瑪”，更有意義。自從1995年和1996年家樂福、沃爾瑪、麥德龍先后進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪?shù)恼沟晁俣纫恢甭诩覙犯?。原因是，在國家限制外資零售的情況下，家樂?？恐c地方政府合作，巧妙地?cái)Q彎規(guī)則，在中國許多城市快速擴(kuò)張。同時(shí)，它也學(xué)會(huì)了收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等種種適應(yīng)中國市場(chǎng)特點(diǎn)的所謂本土化方法，這一“家樂福模式”很快被幾乎所有外資零售商效仿，由此也導(dǎo)致從去年以來爆出的多起非合規(guī)化經(jīng)營的丑聞。
而今，不僅是沃爾瑪要從“異化”走上“回歸”之路，對(duì)所有跨國公司而言，更重要的是要意識(shí)到，中國不應(yīng)再視為一個(gè)獨(dú)特市場(chǎng)，而應(yīng)成為其全球合規(guī)管理體系中的一部分。這也意味著，那些聲稱擁有深厚政府關(guān)系、只會(huì)無情榨取利潤(rùn)的華人管理者將被棄用，類似高福瀾這樣的外籍高管將越來越多，這也是跨國公司集中收權(quán)的一個(gè)證據(jù)。
重建聲譽(yù)
為重慶事件追究責(zé)任的過程中，沃爾瑪?shù)膬?nèi)部傷疤也被揭開。“為什么重慶最后會(huì)發(fā)生這個(gè)事情？跟AP（Asset Protection資產(chǎn)保護(hù)）部門的監(jiān)督不到位有很大的關(guān)系。”一位離職的沃爾瑪管理層對(duì)本刊說。
資產(chǎn)保護(hù)部是沃爾瑪設(shè)立的獨(dú)立于營運(yùn)部門的監(jiān)督體系，職責(zé)涵蓋食品安全、稽查、防損、消防、衛(wèi)生、安保等多方面，權(quán)限要遠(yuǎn)大于普通的安保部門，在沃爾瑪內(nèi)部也享有很高的地位。
“AP在沃爾瑪?shù)慕巧拖裰屑o(jì)委，是非常嚴(yán)厲和權(quán)威的一個(gè)部門，監(jiān)督成本、質(zhì)量、賄賂行為等，發(fā)揮的作用非常大，以前每年都有人被它查出違規(guī)最后去坐牢的。”上述人士說。去年陳耀昌還在位時(shí)，把資產(chǎn)保護(hù)部的總負(fù)責(zé)人王玉雄被提拔為副總裁，也從側(cè)面凸顯了這個(gè)部門的重要性。
但AP體系在利益的驅(qū)使下越來越膨脹和官僚化，與營運(yùn)部門之間的矛盾也逐漸激烈，兩個(gè)部門同流合污，在利益分配不能達(dá)成一致時(shí)則惡意報(bào)復(fù)。為了提高毛利，假冒“綠色豬肉”的行為被默許，為了做大業(yè)績(jī)，大量未發(fā)生交易的購物卡也被計(jì)入銷售額。
“沃爾瑪比較精明的一點(diǎn)是，對(duì)于一些違反規(guī)定的東西，不會(huì)發(fā)郵件告訴你，讓你自己決定。”該人士說，比如重慶當(dāng)時(shí)假冒綠色豬肉毛利很高，其他店的總經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理沒有明里鼓勵(lì)，但實(shí)際上哪家店毛利做得好，大家一問就知道是怎么操作的，接下來就學(xué)著這樣操作了。
重慶事件發(fā)生后，美國總部派了一行人到全國各個(gè)城市的門店了解門店員工的管理，出了一個(gè)調(diào)查報(bào)告。之后，沃爾瑪決定對(duì)AP部門進(jìn)行整改。
2011年12月16日，王玉雄辭職。各個(gè)門店的AP團(tuán)隊(duì)的核心權(quán)力也將被新建的合規(guī)小組替代，原AP僅保留安保、消防等基礎(chǔ)工作。合規(guī)小組劃歸在運(yùn)營部門之下，由門店的常務(wù)副總兼任組長(zhǎng)，屬于店總經(jīng)理管轄，但向所在地區(qū)的區(qū)域合規(guī)組長(zhǎng)匯報(bào)。
“以前是AP監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問題，但解決問題和承擔(dān)責(zé)任的還是營運(yùn)，現(xiàn)在營運(yùn)承擔(dān)的職責(zé)更大了，需要自己去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。”一位店總經(jīng)理說，“AP在團(tuán)隊(duì)中開始產(chǎn)生負(fù)面作用，上面很及時(shí)地做出了這個(gè)決定。”這個(gè)由貝思哲一手打造出來的合規(guī)小組在沃爾瑪全球只有中國才有。
同時(shí)，人員也被削減。一個(gè)門店原本4個(gè)AP主管變?yōu)?個(gè)，員工數(shù)也減少。這是沃爾瑪節(jié)約成本的一個(gè)舉措。外資大賣場(chǎng)剛進(jìn)入中國的時(shí)候，為了防止盜竊，一個(gè)店里通常有十多個(gè)AP員工，而在美國，往往一個(gè)大店才配備一個(gè)AP人員。在消費(fèi)者素質(zhì)提高、防損設(shè)備越來越齊全之后，AP人員的裁減已是必然。
這個(gè)弱化AP、加強(qiáng)營運(yùn)權(quán)力的做法自然在內(nèi)部引發(fā)了不滿和矛盾。上述店總經(jīng)理認(rèn)為，雖然現(xiàn)在是運(yùn)營部門管理，但是上面仍然有專門的合規(guī)部門，設(shè)有合規(guī)副總裁，會(huì)直接跟總裁匯報(bào)。最終也可能在店里專職設(shè)一位合規(guī)部門的組長(zhǎng)，直接向上面匯報(bào)。“目前只是過渡階段。”
積重難返
貝思哲是沃爾瑪文化的堅(jiān)定擁護(hù)者。他在任中國區(qū)臨時(shí)總裁兼首席執(zhí)行官的這幾個(gè)月里，做得最多的便是到各個(gè)門店跟員工交流，向他們講述沃爾瑪?shù)墓适隆?ldquo;在年會(huì)上他給我們講了山姆沃爾頓當(dāng)年挖他到沃爾瑪工作的故事，并且他講的時(shí)候是半蹲著的，可以感受到他內(nèi)心對(duì)山姆沃爾頓的崇拜。”一位參加今年年會(huì)的員工說，會(huì)上透露的兩個(gè)主要訊息，就是文化和天天平價(jià)。“追求卓越、做到最好”這些話語，時(shí)隔兩年再被提起，老沃爾瑪人都會(huì)被感動(dòng)。
但現(xiàn)實(shí)很殘酷。2011年，沃爾瑪中國區(qū)虧損1.17億美元。這跟沃爾瑪過去兩年快速擴(kuò)張門店有關(guān)，新店短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)盈利。但也有部分門店是開店很多年卻一直虧損，比如重慶地區(qū)的大部分門店，盈利壓力直接導(dǎo)致了關(guān)店風(fēng)波。
“出事后的那兩個(gè)月，大多數(shù)門店的銷售下降幅度都很大，沒人給出方向，大家舉棋不定，亞洲總裁也著急了，年底出貨很猛。”一位內(nèi)部人士透露，很多門店為了沖高銷售，紛紛加大團(tuán)購銷售力度，那時(shí)候有條不成文的規(guī)定，業(yè)績(jī)不好不予追究，先做大銷售，毛利是次要的。
在這種情況下，要放棄陳耀昌時(shí)期的向供應(yīng)商收取費(fèi)用、降價(jià)促銷以塑造價(jià)格形象吸引客流的模式，幾乎不可能。“這是它（沃爾瑪）的凈收入，肯定不會(huì)改的，現(xiàn)在看到的運(yùn)營，還是延續(xù)著ED（陳耀昌）在時(shí)的特點(diǎn)”，一些沃爾瑪內(nèi)部人士都表示，時(shí)至今日，沃爾瑪“天天平價(jià)（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中國仍然行不通。
“買同樣一批東西，在沃爾瑪可能比在家樂福便宜，但是消費(fèi)者還是會(huì)被家樂福的某個(gè)價(jià)格特別低的商品吸引。這就是中國的老百姓。”在沃爾瑪工作多年的資深零售人士蔡景鐘說。
在賣場(chǎng)有選擇地降價(jià)促銷，將盈利集中在供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和銷售返點(diǎn)的模式被稱作中、后臺(tái)盈利，即家樂福模式。這種模式多年來為人詬病，但在中國卻有充分的存在理由。“中國的制造業(yè)和物流不夠發(fā)達(dá)，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)腅DLP模式在中國很難行得通。”商泰咨詢公司董事總經(jīng)理馮駿對(duì)本刊說。馮曾在家樂福擔(dān)任多年管理職位。
沃爾瑪在美國可以通過批量采購將成本壓縮到最低，通過大區(qū)物流中心向周圍3個(gè)小時(shí)左右車程的門店快速配貨。“這樣的價(jià)格已經(jīng)足夠低，不需要促銷了。”馮駿說。中國制造商規(guī)模、資質(zhì)能夠達(dá)到量采水平的比較少，還受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃爾瑪“天天平價(jià)”的威力無法發(fā)揮。一個(gè)例子是，好又多和沃爾瑪?shù)牟少徳?jīng)與同一個(gè)供應(yīng)商簽訂合同，沃爾瑪采購拿到的合同里
