商業(yè)不只是賣東西，東方福來德更多是要打造一種生活方式，帶給消費(fèi)者更好的體驗。
年內(nèi)華堂商場北京三度關(guān)店、馬莎百貨全面撤出中國零售市場、百盛中國業(yè)務(wù)連年下跌并關(guān)閉了北京太陽宮店……洋百貨在中國的“水土不服”可謂是個通病，今年甚至一直傳來各種關(guān)店消息，近年來外資百貨在華發(fā)展節(jié)節(jié)敗退，業(yè)內(nèi)不少人士均對這種傳統(tǒng)百貨模式持有質(zhì)疑的態(tài)度。然而，近日英國百年百貨品牌House of Fraser（以下簡稱HOF）卻在南京落戶了首家中國門店，HOF此舉的底氣到底是什么？
自營+體驗轉(zhuǎn)型
12月21日，伴隨著“大本鐘”的渾厚鐘聲，地處“中華第一商圈”—南京新街口商圈的東方福來德隆重開業(yè)，這是英國知名商業(yè)集團(tuán)House of Fraser（以下簡稱HOF）在中國的首家門店。
據(jù)了解，HOF 于1849年誕生在蘇格蘭格拉斯哥市，作為英國百貨零售業(yè)最負(fù)盛名的品牌之一，是一家擁有英國王室嘉許和授權(quán)榮耀的百貨公司。目前HOF在全球擁有61家門店和17500多名員工，其中位于英國花園城市巴斯的Jolly’s店更因曾擁有“女王的更衣室”而聞名。2014年三胞集團(tuán)旗下上市公司南京新百收購了HOF 89%的股權(quán)，成為HOF的控股股東，并開啟了HOF開拓國內(nèi)市場的步伐。
“商業(yè)不只是賣東西，東方福來德更多是要打造一種生活方式，帶給消費(fèi)者更好的體驗。”據(jù)孔軍介紹，近幾年，“寒冬”中的國內(nèi)實體零售業(yè)困則思變謀求轉(zhuǎn)型，有的搭車互聯(lián)網(wǎng)，有的進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，還有的則在積極引進(jìn)國外先進(jìn)模式。東方福來德是三胞集團(tuán)旗下南京新百引進(jìn)國外先進(jìn)模式的落地成果，也是三胞集團(tuán)實體零售4.0模式的落地之作。
作為南京新百引入HOF的落地成果，東方福來德同樣代表了南京實體商業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向之一。2015年8月國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于同意在上海等9個城市開展國內(nèi)貿(mào)易流通體制改革發(fā)展綜合試點的復(fù)函》，南京成為開展內(nèi)貿(mào)流通體制改革發(fā)展綜合試點的城市之一。據(jù)了解，南京試點工作已取得初步成效，南京實體商業(yè)已經(jīng)形成了轉(zhuǎn)型升級的4個方向，即線下線上一體化轉(zhuǎn)型、內(nèi)外貿(mào)融合發(fā)展轉(zhuǎn)型、自營+體驗轉(zhuǎn)型、全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型。其中南京新百引入HOF是自營+體驗轉(zhuǎn)型的代表。
不同于國內(nèi)“二房東”型百貨，HOF同時也是品牌運(yùn)營商，旗下?lián)碛薪?0個獨(dú)家設(shè)計的自有品牌，產(chǎn)品涵蓋男女服飾、配飾、家居等領(lǐng)域。此外，HOF還擁有一支與全球時尚前沿緊密合作的超強(qiáng)買手團(tuán)隊，依靠對市場和時尚的高敏銳度，從全球搜羅潮品，滿足消費(fèi)者的個性需求。2015年全年，HOF自有品牌及買手制業(yè)務(wù)為公司貢獻(xiàn)了近50%的銷售額。
據(jù)了解，東方福來德共包含了300余個品牌，國際品牌占97% （英國品牌占比34%），其中首批入駐的自有品牌共16個。
“未來實體零售市場一定是細(xì)分的市場。”據(jù)HOF中國CEO孔軍介紹，從市場細(xì)分的角度出發(fā)，東方福來德定位十分明確，鎖定城市新銳中產(chǎn)階層，緊貼新銳中產(chǎn)運(yùn)動健身的需求，東方福來德開設(shè)了國內(nèi)百貨場所最大的耐克Beacon店，不僅有最新產(chǎn)品展示，并提供店內(nèi)教練。東方福來德還與相鄰的另外兩大國際品牌——擁有256年歷史的英國玩具店Hamleys中國首家旗艦店、美國新奇特連鎖商店Brookstone，共同打造東方福來德購物中心。
孔軍表示，為了提供更加地道的英倫服務(wù)，東方福來德推出了純正的英式下午茶、私人購物顧問，還引入倫敦知名餐廳glo London。借助“中華第一商圈”南京新街口的龐大人流，東方福來德以自有品牌、買手品牌為基礎(chǔ)，同時與Hamleys、Brookstone打通，讓體驗和場景銷售充分融合進(jìn)來，構(gòu)建一個“有孩子的家庭”和“一家人購物”的親情社交環(huán)境和精神消費(fèi)場所，再利用互聯(lián)網(wǎng)手段，融入大金融的優(yōu)勢，打造精準(zhǔn)服務(wù)和生態(tài)鏈。這也是三胞集團(tuán)提出的實體零售4.0模式的落地之作。
中國化進(jìn)行時
與知名法國百貨品牌老佛爺類似，東方福來德也是以買手制為主要特色。然而，對于買手制在中國是否能避免“水土不服”的情況，有不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為目前買手制在中國并不成熟，有一些堅持買手制的百貨發(fā)展得并不好，如NOVO百貨就在今年徹底撤出了于2011年進(jìn)入的重慶市場。
不過，孔軍卻對東方福來德的買手制充滿了信心，“買手制是我們必不可少的選擇。”他指出，很多海外品牌其實有著強(qiáng)大的購買力，但它們憑借自身能力進(jìn)入中國市場的速度很慢，跟不上市場的需求，“買手制將這些品牌小規(guī)模引入，可以用來測試市場的反應(yīng)。”
孔軍對中國商報記者表示，雖然洋百貨目前在中國的發(fā)展之路并不順利，但他對東方福來德充滿了信心。“我們東方福來德打造的是英倫風(fēng)情，主要品牌也是有很多的自有品牌，能夠滿足現(xiàn)在消費(fèi)者的個性化需求。雖然自有品牌在中國的推廣尚不成熟，但我們做了很多本地化的努力。”他指出，很多洋百貨發(fā)展不順利的主要原因就是本土化做的不是很好，大多數(shù)洋百貨的總部還是在國外的。“HOF在中國成立了總部，有專門的中國團(tuán)隊對中國門店進(jìn)行運(yùn)營。雖然我們的品牌資源是英國的，但中國門店的選品等工作都是由中國團(tuán)隊來進(jìn)行的，雙方可以進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，將百貨做得更‘接地氣’。”
對于HOF未來在中國的擴(kuò)張規(guī)劃，孔軍明確表示并沒有具體的開店目標(biāo)。“我們開在號稱‘中華第一商圈’的南京新街口，其實也是為了測試市場反應(yīng)，相當(dāng)于我們的一個實驗室。我們會在這里做各種各樣的嘗試，努力讓東方福來德變得更加符合中國消費(fèi)者的口味。如果開得好的話，以后也會在北京、上海等一線城市，還有一些比較發(fā)達(dá)的二線城市比如成都開一些店。”孔軍說，如果要擴(kuò)張，未來HOF會以兩種方式進(jìn)行，一種就是如東方福來德一樣的HOF購物中心，一種則是Style of HOF，圍繞一定的圈子，打造多品牌的集合概念店。不過現(xiàn)在Style of HOF還只是一個概念，并沒有實體店落地。
打造零售4.0時代
面對國內(nèi)電商的強(qiáng)勢沖擊，以及現(xiàn)在百貨行業(yè)的“寒冬期”，孔軍表示實體百貨發(fā)展的不好并不是電商的問題。“現(xiàn)在的實體百貨出現(xiàn)問題，主要原因是品牌擴(kuò)張速度太快，而國內(nèi)商品的發(fā)展速度跟不上百貨擴(kuò)張的速度，所以出現(xiàn)了大規(guī)模的同質(zhì)化現(xiàn)象，才讓百貨開不下去了。”
在近日召開的2016中國（南京）實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型紫金峰會上，三胞集團(tuán)董事長袁亞非指出，實體零售進(jìn)入冬天主要有四個原因，產(chǎn)品的升級換代沒有跟上社會發(fā)展的需要，商業(yè)模式的變革沒有跟上社會的發(fā)展需求，商業(yè)模式的變化讓客戶從單純的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向精神需求，以及互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致了信息的高度對稱。他特別強(qiáng)調(diào)，實體零售的虛標(biāo)價格現(xiàn)象是讓消費(fèi)者流失的一個重要原因。
袁亞非認(rèn)為，目前實體零售從業(yè)態(tài)來說其實可以分為四個階段。“1.0是招租聯(lián)營，是提供地方。2.0是產(chǎn)品提高供應(yīng)鏈的效率和廠家之間的關(guān)系，如買手制和自有品牌。3.0提供場景，4.0打造生態(tài)，包括吃喝玩樂買、精神消費(fèi)、看病、幼兒園、甚至還有消費(fèi)金融。”他表示，目前東方福來德是2.0+3.0，也正在進(jìn)行4.0階段的嘗試。“我們要將百貨做成旅游目的地，消費(fèi)者來玩的時候順便買點東西?，F(xiàn)在消費(fèi)者更注重的是精神消費(fèi)，實體零售一定要把顧客體驗做好。”
孔軍則認(rèn)為，無論是1.0、2.0、3.0都是圍繞著客戶的需求發(fā)展，引導(dǎo)著商業(yè)的升級，4.0轉(zhuǎn)型升級更多的是在思維方面的轉(zhuǎn)型、想法上面的轉(zhuǎn)型。“我覺得4.0是從過去需求的導(dǎo)向轉(zhuǎn)成了價值導(dǎo)向，就是從滿足需求變成了為顧客創(chuàng)造價值。”
中國百貨商業(yè)協(xié)會副會長、王府井東安集團(tuán)原董事長劉冰則認(rèn)為零售1.0到4.0并不是一種遞進(jìn)的關(guān)系，而是并列的關(guān)系。她指出，這四種形態(tài)過去、現(xiàn)在、未來都可能同時存在。她表示，不管是什么版本，還是什么樣的形態(tài)，什么樣的模式，最終實體零售都會回歸于滿足顧客在不同時代的不同需求。“我們這幾年靠聯(lián)營，靠招租，把我們原有的經(jīng)營的能力弱化了?，F(xiàn)在的經(jīng)營模式90%至95%的模式依靠聯(lián)營的模式，我們經(jīng)營的企業(yè)失掉了對商品的控制能力。失掉這種能力，就失掉了滿足顧客差異化需求的能力。”她指出，買手制的出現(xiàn)就是為了加強(qiáng)滿足顧客差異化需求的能力，但也能說所有實體零售企業(yè)都要做買手制，要根據(jù)企業(yè)自身的情況和未來商業(yè)發(fā)展的趨勢來培養(yǎng)自身的經(jīng)營能力。
劉冰表示，現(xiàn)在實體零售一直在強(qiáng)調(diào)體驗和場景，已經(jīng)出現(xiàn)了零售業(yè)態(tài)比例下降，餐飲等其他業(yè)態(tài)占比上升的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象可能會犧牲掉一些零售的利益。“雖然零售業(yè)態(tài)創(chuàng)造的價值很高，但現(xiàn)在顧客來店里很多是對場景十分期待，大家需要平衡這種關(guān)系，有時候場景做的多一點會損失零售的利益，但從長遠(yuǎn)看一定是賺錢的。”
實體零售分為四個階段
1.0是招租聯(lián)營，是提供地方。
2.0是產(chǎn)品提高供應(yīng)鏈的效率和廠家之間的關(guān)系，如買手制和自有品牌。
3.0提供場景，
4.0打造生態(tài)，包括吃喝玩樂買、精神消費(fèi)、看病、幼兒園、甚至還有消費(fèi)金融。
