在過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)對于餐飲行業(yè)的改造是巨大的，從點評到團購，從團購到外賣，中國的餐飲商家?guī)缀醵家c網(wǎng)絡(luò)結(jié)緣才有生存空間。反過來看，餐飲對于互聯(lián)網(wǎng)的改造也是巨大的，本地生活服務(wù)業(yè)出現(xiàn)后，互聯(lián)網(wǎng)終于不再只能依靠電商、廣告、游戲這三個變現(xiàn)方式，介入到線下交易成為了一些新興互聯(lián)網(wǎng)公司的生存模式。
彭雷正是一個完整經(jīng)歷了餐飲業(yè)過去十年變化的人，此前他是團購網(wǎng)站24券的聯(lián)合創(chuàng)始人，后來又獨自創(chuàng)立了為以餐飲為主的服務(wù)業(yè)商家提供軟硬件一體、云端結(jié)合SaaS產(chǎn)品的公司，客如云。今年，品牌升級后的客如云定位于“商家數(shù)智化增長引擎”，面向餐飲、零售、美業(yè)等本地生活服務(wù)業(yè)商家提供SaaS模式軟硬件一體的商家數(shù)智化整體解決方案，“讓所有管理動作都服務(wù)于增長”，助力商家“門店開天下，顧客如云來”。
談到中國餐飲業(yè)的過去與未來，行業(yè)數(shù)字化的階段與潛力，他本人有著深刻的洞見。雷鋒網(wǎng)與他進行了一次交流，將他的理解和認(rèn)知全部記述如下。
以下雷鋒網(wǎng)與彭雷對話紀(jì)實：
集約化、連鎖化、規(guī)?；刹惋嬓纶厔?/div>
雷鋒網(wǎng)：從客如云2012年創(chuàng)立開始，到現(xiàn)在的9年時間里，中國的餐飲服務(wù)業(yè)發(fā)生了巨變，作為客如云的CEO，你對這場變化感受最深入，可否談一下您的觀察結(jié)果？
彭雷：我覺得這個行業(yè)在過去八九年的時間之內(nèi)，發(fā)生了好幾個大的變化。第一是城鎮(zhèn)化率上升了十幾個百分點，第二，餐飲的GDP保持每年6%到8%的增速增長了10年，去年因為疫情的原因回過了三年，但我相信明年又是6%到10%的增長，也到了4萬億的規(guī)模。第三，我們同時也看到了一種行業(yè)趨勢，在競爭變得更加激烈的情況下，整個行業(yè)朝著連鎖化、集約化、規(guī)?；穆窂较蚯鞍l(fā)展。
2012年、2013年的時候，開個餐廳都能賺錢，因為供給沒那么多，只要菜不要太難吃（就會有人去吃）。但是現(xiàn)在在北京要做餐飲的話，（老板）可能要做好開一家倒一家的準(zhǔn)備?；旧线^去可能是開兩家倒一家，現(xiàn)在可能是開一家倒一家，因為市場淘汰的速度會變得越來越快，對商家整個運營能力要求會越來越高。原來只要菜過得去就餐廳可以活得下來，現(xiàn)在不僅產(chǎn)品要好，營銷要懂，公域要會做，私域要會玩，連鎖管理也要做得好才行。
原來一個廚師就能管理很多店，現(xiàn)在要有專門的職業(yè)經(jīng)理人，只有IP部門，有供應(yīng)鏈團隊，有成建制的各個組織，對整個平臺經(jīng)營專業(yè)性的要也提出很高的要求。這個行業(yè)在整個大環(huán)境下。連鎖化、集約化、專業(yè)化這些趨勢我覺得是非常明顯的。過去可能商家覺得酒香不怕巷子深，東西好就行，現(xiàn)在不是，營銷做不好、供應(yīng)鏈做不好、內(nèi)部管理做的不精細(xì)，都有可能在這個惡劣競爭環(huán)境中敗下陣來，所以現(xiàn)在已經(jīng)是全方位、多維度的綜合競爭，這是我們在八九年時間的整體感受。
雷鋒網(wǎng)：您剛才說的集約化、連鎖化、規(guī)模化，對餐飲行業(yè)來說意義重大？
彭雷：當(dāng)然，美國連鎖規(guī)模占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國，今天整個連鎖餐飲在中國整體占比也就10%吧，還有百分之八九十都是非連鎖的單店小店。餐飲行業(yè)的趨勢是在明顯集中化，社會分工越來越明顯，做連鎖管理做得好的就可以開很多店。過去疫情的這一年我們看到，倒掉的店里面再重新開起來的店中，連鎖占比是非連鎖的三倍，說明的問題是，抗風(fēng)險能力變強才有機會活下來。
線上流量改變餐飲業(yè)
雷鋒網(wǎng)：如果把這九年分出幾個時間段的話，您會怎么分？
彭雷：目前以這九年來分的話，2012到2020年肯定是高速增長，疫情這一波是最明顯的階段，在那之前沒有本質(zhì)區(qū)別，每年6%、7%的穩(wěn)定增長，甚至百分之十幾的增長都有，很穩(wěn)定。疫情的振蕩我覺得是推動行業(yè)更快產(chǎn)生變革，對集約化、專業(yè)化、數(shù)智化的要求更高，疫情對這個行業(yè)是洗牌和加速的過程。
雷鋒網(wǎng)：這個變化也跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)吧？
彭雷：對，不僅是餐飲，消費者端也有變化，以前80后是主力，現(xiàn)在90后占比提高了。
我估計總金額上來講，可能80后不一定落后，但是90后占比肯定一直在提升。同時我覺得還有一些趨勢，消費者端的所謂線上化率也在明顯提升。像現(xiàn)在電商行業(yè)，我們整個阿里去年線上化電商交易額10萬億，占社會零售總額的25%，四分之一了。線上化率在過去七八年的時間明顯提升，這也是推動商業(yè)要產(chǎn)生變化的原因。
消費者端已經(jīng)變了，如果商家不變，那就找不到消費者了。過去一個餐廳裝修好，經(jīng)過的人多，所以生意好?，F(xiàn)在的消費者可能因為一個評價、一個短視頻、一個團購，甚至可能因為社交網(wǎng)絡(luò)一篇種草的文章就來到這里，那整個生意邊界就變寬得了很多。商家要學(xué)會做線上用戶的運營，做線上引流的運營，這也是因為消費者端變化推動商家不得不產(chǎn)生這樣的能力提升。
雷鋒網(wǎng)：線上流量分為哪幾波？
彭雷：2010年這一波是評價、團購的流量，2014、2015年開始是外賣的流量，然后是小紅書那種達人帶來的流量，之后是短視頻，到現(xiàn)在直播又是一波。
雷鋒網(wǎng)：對于客如云來說，客戶的需求、市場的競爭、整體社會的發(fā)展，都對我們的產(chǎn)品、服務(wù)、銷售提出了新的要求，最近這幾年客如云有哪些進化？
彭雷：我之前分析過智能手機，對智能手機來說，每一個新技術(shù)進入市場都有一個滲透率曲線，剛開始0%的人用，慢慢蘋果滲透到10%左右，這就是一個拐點，因為技術(shù)的市場滲透率超過10%就會加快滲透，保持快速增長，80%以上曲線就會比較平緩，大概是Z字型的增長曲線，先平緩、再加速、再平緩。
智能手機就是這樣，嚴(yán)格意義上講智能手機的發(fā)明者絕對不是蘋果，在那之前有塞班、windows mobile等各種系統(tǒng)，但那不是真正意義上如同蘋果一樣的智能手機。2007年蘋果手機問世，那個時候不覺得有什么影響，蘋果4發(fā)布后智能手機就快速進入增長點，因為技術(shù)、3G網(wǎng)絡(luò)等等全都有了突破，終于在2014、2015年增長到了百分之七八十的滲透率，在這個過程中誕生了華為、小米、OPPO、VIVO這些公司。所以說基本上每一個技術(shù)的演進過程中，都會有孕育期、增長期和穩(wěn)定峰值期。
B端也是這樣，2012年客如云成立，我們花兩三年時間做基礎(chǔ)軟件跟產(chǎn)品，第一代硬件產(chǎn)品發(fā)布是2015年，這種軟硬一體的產(chǎn)品。我們認(rèn)為2018年才算是市場上的拐點，2018、2019年我們跟友商基本上在市場上的滲透率達到了10%，中國餐飲市場大概有六七百萬家店，去掉一些太偏遠(yuǎn)的也許不會數(shù)字化的店，那兩年我們整體服務(wù)的商家有六七十萬店，之后增長速度就開始加快，同時行業(yè)開始洗牌，到現(xiàn)在就剩下我們兩三家了。
我們肯定過了B端的數(shù)字化拐點，今年底我們可能占據(jù)了25%甚至30%的市場，根據(jù)這個增長速度，可能七八年后才會增長到90%、100%，這是對行業(yè)趨勢的判斷。
加入阿里的客如云插上了翅膀
雷鋒網(wǎng)：加入阿里之后，客如云最大的變化是什么？
彭雷：我們現(xiàn)在有了商家數(shù)字化增長引擎，過去沒有流量，怎么幫助商家做增長？加入阿里之后。我們從單純賣系統(tǒng)變成了能賣整體的數(shù)字化引擎方案，而且這個引擎是可以帶來增長的，這個增長可以反應(yīng)成我們Slogan的兩句話，門店天下開，顧客如云來，也就是一個是門店規(guī)模的增長，一個是顧客數(shù)的增長。之前單純賣工具，掙工具的錢，現(xiàn)在可以通過工具幫助商家做增長，不管是門店規(guī)模增長還是顧客規(guī)模增長，我們插上翅膀了。
雷鋒網(wǎng)：過去沒有辦法幫助客戶做私域流量和公域流量？
彭雷：那個時候也跟公域?qū)?，但畢竟不是自家業(yè)務(wù)，流量不能由自己控制，現(xiàn)在我們跟餓了么、口碑、支付寶、淘寶，天貓全部對接起來，這是一個巨大的公域流量支持。
我們現(xiàn)在賣給商家的是工具+營銷+管理，一體兩翼。原來只有工具，現(xiàn)在左邊是全域營銷，公域和私域都有，右邊是人、財、物的數(shù)字化管理，跟釘釘打通、跟菜鳥打通、跟網(wǎng)商銀行打通，這些也是自家業(yè)務(wù)。
雷鋒網(wǎng)：所以對于像嘩啦啦這樣的公司來說情況怎么樣？
彭雷：就比較難了，純粹做工具的公司，就沒有翅膀?？赡墁F(xiàn)在還不一定太看得出來，但是再往下差距就會越來越大。
商家自己做系統(tǒng)是坑，尋找靠譜伙伴是關(guān)鍵
雷鋒網(wǎng)：最近茶飲類的商家融資最多，您怎么看？
彭雷：過去商家花20年開100家店，現(xiàn)在恨不得一年開100家店，資本注入之后會讓這個行業(yè)對整個數(shù)字化的基礎(chǔ)要求更高，否則審批都過不了，供應(yīng)鏈、人、組織、門店的收銀、公私域的營銷、會員整套系統(tǒng)都要建立起來，這也是為什么一體化的方案一定是未來，這是被驗證的。
雷鋒網(wǎng)：數(shù)智化的智是什么意思？
彭雷：數(shù)字化跟數(shù)智化的區(qū)別就是，數(shù)字化是基本的數(shù)字管理，加上智，有智能，能夠用到算法、標(biāo)簽，用到數(shù)據(jù)分析的能力，這個層面上也是所有互聯(lián)網(wǎng)公司核心的優(yōu)勢，這是我們純工具公司里面不擅長的事情，這個東西數(shù)字層面上對消費者的深入洞察，對商家的需求預(yù)判，包括智能化程度越來越高，這一定是這個行業(yè)在數(shù)字化之后變的數(shù)智化的必經(jīng)過程，一定會到這個階段。
雷鋒網(wǎng)：有些商家可能想要自己打造這套系統(tǒng)。
彭雷：我覺得商家最主要的方式就是尋找長期可靠的合作伙伴，不要自己做，自己做肯定是坑人。如果說自己要投兩百人做研發(fā)，祝你幸福，我們就是這樣的態(tài)度。因為真的是太難了，到處是坑。
雷鋒網(wǎng)：坑在哪兒？
彭雷：術(shù)業(yè)有專攻，最簡單的就是基因不對，人才不對，加上投資回報完全算不過來。我們現(xiàn)在客單價4000塊錢，你開一百個店我們收40萬，你自己去搞一年3000萬起，這根本沒法算這個帳。
雷鋒網(wǎng)：以新茶飲為例，喜茶、奈雪、蜜雪冰城等等這么多品牌，他們的數(shù)字化能力沒有什么區(qū)別？
彭雷：數(shù)字化對平了之后，競爭力的比拼又要回到自身的品牌營銷能力、產(chǎn)品能力跟運營能力、管理能力、供應(yīng)鏈能力上。做規(guī)模化連鎖餐飲，數(shù)字化一定是其中一個底座，但不是唯一的水桶板，品牌、營銷、菜品、運營、供應(yīng)鏈，包括融資能力都會決定你能發(fā)展到哪兒，但數(shù)字化是底，底兜不住板子沒有辦法站起來。但是有這個底座不代表大家都能變成喜茶、奈雪，這個我們也不能承諾。我們做好我們的工作，品牌做好自己品牌的工作。
雷鋒網(wǎng)：用幾句話先總結(jié)一下過去五年，然后再展望一下未來五年。
彭雷：過去五年疫情的洗牌加速了數(shù)字化進程，連鎖集約化也推動了商家更快速增長的訴求。未來五年我相信大環(huán)境只會越來越好，誰能夠獲得增長過程中最大的市場份額，取決于你是不是掌握好了時代的機遇，修煉好內(nèi)功，選擇好的合適伙伴，做好你每一項基礎(chǔ)工作。所以我覺得未來五年，中國餐飲每一個細(xì)分品類都會出現(xiàn)100億人民幣以上的公司，茶飲、拉面、烤串、拌面各種細(xì)分品類，所有百億人民幣公司的背后，都應(yīng)該有數(shù)智化公司來支撐他們，這就是我們存在的價值。
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